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Articles sur l'Open Innovation (dossier 2)

  • Ben Mahmoud-Jouini, S., Servajean-Hilst R., Dumas A., et Gilain A. (2019). « L’Achat-Innovation, un acteur d’interface d’Open Innovation ». Revue Française de Gestion 5 (282): 113‑30.

Si les bénéfices de l’Open Innovation ont été largement mis en avant, les recherches soulignent les difficultés de sa mise en œuvre et, notamment, la nécessité de créer de nouveaux rôles d’interface et d’intermédiation entre certaines fonctions internes et les fournisseurs externes d’innovations. Sur la base d’entretiens menés dans deux entreprises industrielles, les auteurs mettent en avant l’émergence d’une nouvelle pratique portée par des acteurs d’interface entre l’innovation et les achats : les acheteurs-innovation. Ils caractérisent ce nouveau rôle, en interface avec les fonctions achats et R&D, central dans la mise en œuvre de l’Open Innovation.

  • Ben Mahmoud-Jouini, S., et Charue-Duboc F. (2018). « Construction des relations avec des fournisseurs distants sur les plans cognitifs et relationnels pour co-explorer des innovations discontinues ». Innovations 1 (55): 61‑87.

Co-explorer des concepts avec des fournisseurs distants, sur les plans cognitifs et relationnels,

favorise l’identification d’innovations discontinues. Cependant, peu de travaux s’intéressent aux modalités de construction de ces relations. Sur la base d’une étude longitudinale d’une entreprise qui a co-exploré des innovations discontinues avec des fournisseurs distants, nous mettons en évidence de manière inductive deux caractéristiques du processus et de l’organisation adoptée pour construire ces relations. Nous soulignons la transparence du processus de co-exploration qui soutient un engagement progressif mutuel.

Ce processus est porté par un acteur dédié, ayant accès à la fois aux experts techniques ainsi qu’aux dirigeants de l’entreprise qui prennent les décisions stratégiques en matière de domaines d’innovation et de développement. Cet acteur est ainsi un des vecteurs de l’ambidextrie organisationnelle de l’entreprise puisqu’il permet le développement de ces relations parallèlement aux relations de long terme avec des partenaires privilégiés.

  • Chiambaretto, P., Massé, D., & Mirc, N. (2019). “All for One and One for All?”-Knowledge broker roles in managing tensions of internal coopetition: The Ubisoft case. Research Policy, 48(3), 584-600.
  • Leveque, J., Ben Mahmoud-Jouini, S., & Fabbri, J. (2020). Espace et événement collaboratifs d’innovation, deux dispositifs complémentaires pour l’ambidextrie. Synergies entre Innovation Lab et Innovation Challenge. Finance Contrôle Stratégie, (NS-9).
  • Marcocchia, G., & Maniak, R. (2018). Managing'proto-ecosystems'-two smart mobility case studies. International Journal of Automotive Technology and Management, 18(3), 209-228.
  • Servajean-Hilst, R., et Ben Mahmoud-Jouini S. (2019). « Les pratiques conduisant au succès ou à l’échec des coopérations d’innovation entre clients et fournisseurs ». Décisions Marketing, no 94 (juin): 71‑87.

 Cette recherche a pour objectif d’identifier les pratiques critiques, c’est à dire conduisant au succès ou à l’échec, d’une coopération d’innovation entre clients et fournisseurs en mobilisant la méthode d’Analyse des Conditions Nécessaires. Elle s’appuie sur un échantillon de 160 coopérations d’innovation. Nous avons identifié 23 pratiques critiques comme par exemple l’absence de contrat, la définition précise des rôles et responsabilités de chacun des partenaires dans le projet d’innovation, ou bien l’implication fréquente de la fonction Marketing du client. Ces résultats permettent de recommander les dispositifs contractuels et les modalités de coordination à mobiliser et ceux à éviter pour maximiser les chances de succès des coopérations verticales d’innovation.

  • Servajean-Hilst, R., Poissonnier, H. et Pierangelini, G. (2018). Collaborer pour innover - Le management stratégique des ressources externes. De Boeck Superieur.