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Dossier n°2 : Open Innovation au concret : transformer l’organisation interne pour l’ouvrir à l’extérieur

Présentation du dossier : Romaric Servajean-Hilst et Christophe Midler 

L’Open Innovation, un terme qui n’a pas 20 ans, désigne le fait de gérer les flux de connaissances entre l’interne et l’externe d’une organisation à des fins d’innovation (Chesbrough 2003). A l’heure où les ressources disponibles s’amenuisent et les opportunités de collaborations s’acroissent, cette notion apparaît comme une voie raisonnable. Pour autant sortir d’un modèle dominant d’innovation s’appuyant majoritairement sur l’interne et réussir à faire appel à l’externe de manière efficiente demande encore à relever de trois défis principaux : repérer et attirer les partenaires pertinents pour  l’entreprise, réussir à les intégrer aux processus de conception de la firme, réussir à exploiter ces innovations qui viennent de partenaires externes (West et Bogers 2017).

La littérature académique et professionnelle a identifié des concepts et principes généraux utiles pour aborder ces défis dont le dénominateur commun est que les obstacles à la réussite de l’open innovation viennent d’abord des caractéristiques internes de l’organisation. Ainsi, les travaux anciens de Cohen et Levinthal (1990) ont montré que l’existence de capacités de R&D internes sont une condition nécessaire pour attirer, reconnaître et intégrer les partenaires pertinents : R&D interne et Open Innovation ne doivent pas être pensées comme des capacités substitutives mais complémentaires.  De nombreux travaux plus récents analysent les  leviers organisationnels et les processus mis en œuvre dans les entreprises pour améliorer la performance de l’Open Innovation (Ben Mahmoud-Jouini et al. 2019, Ben Mahmoud-Jouin et Charue-Duboc 2018, Urbinati et al. 2020; Chesbrough, Vanhaverbeke, et West 2014, Servajean-Hilst, R  et al. 2018, Servajean-Hilst  2019, Servajean-Hilst, R., et Ben Mahmoud-Jouini S. 2019, Chiambaretto et al 2019 Thompson, Bonnet, et Ye 2020)). Ce sont des cellules dédiées spécifiquement à la gestion de ces processus d’Open Innovation, des incubateurs ou accélérateurs d’entreprise visant à intégrer les start-up au sein de l’entreprise, des processus allant, en amont, du repérage des compétences stratégiques à acquérir au cadrage de la relation de co-conception avec la start-up jusqu’au suivi en aval de son exploitation par les business units.

Le lecteur trouvera le développement de ces apports dans les cahiers et les publications qui constituent ce dossier. Mais, comme toujours en gestion, les principes et les solution génériques ne suffisent pas. Ils doivent être associés à une intelligence fine des modalités d’adaptation à des situations spécifiques car c’est aussi ce qui génère la plupart des problèmes de mise en œuvre.  La richesse des cahiers vient aussi, nous dirions même surtout, de l’analyse de l’incarnation de ces principes et dispositifs généraux dans des contextes spécifiques des cas présentés, contextes liés à la nature d’activité, la stratégie de l’entreprise, son organisation et son histoire. Ainsi, la notion d’incubateur d’entreprise est aujourd’hui bien connue. Mais peut-elle se décliner dans une PME ? Comment organiser l’Open Innovation dans un contexte d’émergence d’ecosystème visant à développer une technologie de rupture comme l’IA ? Comment les cellules dédiées à l’Open Innovation peuvent-elles travailler dans un contexte de groupe très décentralisé en marques très autonomes ? Que deviennent-elles après plusieurs années, lorsque la mobilisation associée à leur création a disparue ? ...

Tels sont les types d’éclairage que le lecteur trouvera dans les cahiers de ce dossier.

Il débute par une analyse comparative de trentes accélérateurs d’entreprise associée à une analyse longitudinale de l’expérience d’Orange dans ce domaine (cahier PIC n°5). Une expérience particulièrement intéressante par son ampleur (17 accélérateurs Orange dans le monde aujourd’hui) et par sa maturité (6 ans depuis le premier lancement d’incubateur). Le cahier n°5 nous invite ainsi à découvrir comment positionner un accélérateur d’entreprise en fonction de la stratégie visée vis-à-vis des start-ups accélérées. L’analyse révèle la variété des problématiques stratégiques qui sont à l’œuvre derrière la notion générique d’accélérateur d’entreprise et propose une typologie pour mettre en cohérence l’intention stratégique qui l’anime et ses modalités de management.

Le cahier PIC n°6 met l’accent sur l’importance d’une autre variable de contexte structurante des modalités d’organisation de l’Open innovation : le caractère plus ou moins décentralisé de l’organisation de la firme. En étudiant dans la durée la dynamique d’une cellule d’Open Innovation dans une organisation très diversifiée en marques très autonome (le groupe Accor), ce cahier décrit comment elle est amenée à se structurer pour répondre à la fois aux problématiques liées à l’innovation et à celles liées à l’intégration des projets accompagnés.

Le cahier PIC n°7 permet de découvrir comment se structure l’émergence d’un écosystème piloté par un acteur pivot dans le cadre d’un vaste projet d’innovation de rupture : le développement d’une plateforme d’outils numériques à destination du monde de la santé. Les questions du repérage des acteurs externe pertinents, de leur mobilisation et de leur coordination dans un réseau stable comme de la définition précise de la stratégie de la firme dans ce type de projet sont ici clefs, du fait du caractère émergent du domaine et de l’hétérogénéïté de contexte d’acteurs où se déploie le projet.

Le cahier n°8 porte sur un dispositif classique dans son énoncé, l’accélérateur d’entreprise, mais original dans son contexte d’application, une PME sous-traitante de grands comptes de l’automobile et de l’aéronautique. Il montre d’une part comment ce dispositif peut avoir une pertinence stratégique  : faire le lien entre start-up et grand groupe dans une stratégie « win-win-win » où chacun des trois maillons trouve son compte dans la complémentarité de ce qu’il apporte aux autres. Il analyse les problèmes et modalités spécifiques de développement de ce type de dispositif dans le contexte contraint et peu stable de la PME, contexte si différent de celui de la Silicon Valley ou des grands groupes où l’on a jusqu’ici analysé généralement les incubateurs et accélérateurs d’entreprise.

Le cahier n°9 met l’accent non sur un dispositif organisationnel comme l’incubateur ou la cellule d’open innovation mais sur un acteur central dans le fonctionnement de l’Open Innovation : l’acheteur. Plus précisément, il analyse le développement d’un rôle spécifique, l’Achats-innovation, analyse son profil et ses relations avec les structures R&D internes et avec les acteurs externes de l’Open Innovation dans un contexte à fort contenu technologique, GRT Gaz.

Ce dossier reflète la diversité des situations rencontrées mais aussi des organisations qui peuvent les mettre en place, avec 1 PME et 4 grands groupes dans 5 secteurs d’activités. Il vient nous apporter des connaissances nouvelles qui couvrent les trois grands défis de l’Open Innovation, repérage et attraction des partenaires pertinents, intégration dans les processus d’innovation internes, exploitation des innovations venant de l’extérieur. Il montre aussi les grandes étapes à aborder pour y répondre, qu’il s’agisse la clarification stratégique permettant de cadrer l’approche d’Open Innovation, la définition concrète de dispositifs et de processus pour mettre en œuvre la démarche et les dynamiques qu’il convient de leur impulser pour tenir compte de la maturité de la démarche.

Bonne lecture !

 

Références :

Ben Mahmoud-Jouini, S., Servajean-Hilst R., Dumas A., et Gilain A. (2019). « L’Achat-Innovation, un acteur d’interface d’Open Innovation ». Revue Française de Gestion 5 (282): 113‑30. https://doi.org/10.3166/rfg.2019.00353.

Ben Mahmoud-Jouini, S., et Charue-Duboc F. (2018). « Construction des relations avec des fournisseurs distants sur les plans cognitifs et relationnels pour co-explorer des innovations discontinues ». Innovations 1 (55): 61‑87.

Chesbrough, Henry. 2003. Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. Boston: Harvard Business Press.

Chesbrough, Henry, Wim Vanhaverbeke, et Joel West. 2014. New frontiers in open innovation. Oxford University Press. https://books.google.fr/books?hl=fr&lr=&id=ySsDBQAAQBAJ&oi=fnd&pg=PP1&dq....

Chiambaretto, P., Massé, D., & Mirc, N. (2019). “All for One and One for All?”-Knowledge broker roles in managing tensions of internal coopetition: The Ubisoft case. Research Policy, 48(3), 584-600.

Cohen, Wesley M., et Daniel A. Levinthal. 1990. « Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and Innovation ». Administrative Science Quarterly 35 (1): 12852. https://doi.org/10.2307/2393553.

Leveque, J., Ben Mahmoud-Jouini, S., & Fabbri, J. (2020). Espace et événement collaboratifs d’innovation, deux dispositifs complémentaires pour l’ambidextrie. Synergies entre Innovation Lab et Innovation Challenge. Finance Contrôle Stratégie, (NS-9).

Marcocchia, G., & Maniak, R. (2018). Managing'proto-ecosystems'-two smart mobility case studies. International Journal of Automotive Technology and Management, 18(3), 209-228.

Servajean-Hilst, R., et Ben Mahmoud-Jouini S. (2019). « Les pratiques conduisant au succès ou à l’échec des coopérations d’innovation entre clients et fournisseurs ». Décisions Marketing, no 94 (juin): 71‑87.

Servajean-Hilst, R., Poissonnier, H. et Pierangelini, G. (2018). Collaborer pour innover: Le management stratégique des ressources externes. De Boeck Superieur.

Servajean-Hilst, R. (2019). Dynamiques de la co-innovation. ISTE Wiley. https://www.istegroup.com/fr/ouvrage/dynamiques-de-la-co-innovation/

Thompson, Neil C., Didier Bonnet, et Yun Ye. 2020. « Why Innovation’s Future Isn’t (Just) Open ». MIT Sloan Management Review, 11 mai 2020. https://sloanreview.mit.edu/article/why-innovations-future-isnt-just-open/.

Urbinati, Andrea, Davide Chiaroni, Vittorio Chiesa, et Federico Frattini. 2020. « The Role of Digital Technologies in Open Innovation Processes: An Exploratory Multiple Case Study Analysis ». R&D Management 50 (1): 13660. https://doi.org/10.1111/radm.12313.

West, Joel, et Marcel Bogers. 2017. « Open innovation: current status and research opportunities ». Innovation 19 (1): 43–50.