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Dossier n°2 : Open Innovation au concret : transformer l’organisation interne pour l’ouvrir à l’extérieur

Présentation du dossier : Romaric Servajean-Hilst et Christophe Midler

L’Open Innovation, un terme qui n’a pas 20 ans, désigne le fait de gérer les flux de connaissances entre l’interne et l’externe d’une organisation à des fins d’innovation (Chesbrough 2003). A l’heure où les ressources disponibles s’amenuisent et les opportunités de collaborations s’acroissent, cette notion apparaît comme une voie raisonnable. Pour autant sortir d’un modèle dominant d’innovation s’appuyant majoritairement sur l’interne et réussir à faire appel à l’externe de manière efficiente demande encore à relever de trois défis principaux : repérer et attirer les partenaires pertinents pour l’entreprise, réussir à les intégrer aux processus de conception de la firme, réussir à exploiter ces innovations qui viennent de partenaires externes (West et Bogers 2017).

La littérature académique et professionnelle a identifié des concepts et principes généraux utiles pour aborder ces défis dont le dénominateur commun est que les obstacles à la réussite de l’open innovation viennent d’abord des caractéristiques internes de l’organisation. Ainsi, les travaux anciens de Cohen et Levinthal (1990) ont montré que l’existence de capacités de R&D internes sont une condition nécessaire pour attirer, reconnaître et intégrer les partenaires pertinents : R&D interne et Open Innovation ne doivent pas être pensées comme des capacités substitutives mais complémentaires. De nombreux travaux plus récents analysent les leviers organisationnels et les processus mis en œuvre dans les entreprises pour améliorer la performance de l’Open Innovation (Ben Mahmoud-Jouini et al. 2019, Ben Mahmoud-Jouin et Charue-Duboc 2018, Urbinati et al. 2020; Chesbrough, Vanhaverbeke, et West 2014, Servajean-Hilst, R et al. 2018, Servajean-Hilst 2019, Servajean-Hilst, R., et Ben Mahmoud-Jouini S. 2019, Chiambaretto et al 2019 Thompson, Bonnet, et Ye 2020)). Ce sont des cellules dédiées spécifiquement à la gestion de ces processus d’Open Innovation, des incubateurs ou accélérateurs d’entreprise visant à intégrer les start-up au sein de l’entreprise, des processus allant, en amont, du repérage des compétences stratégiques à acquérir au cadrage de la relation de co-conception avec la start-up jusqu’au suivi en aval de son exploitation par les business units.  [...]

CAHIER 5 : Soutenir la capacité d'accélération des entreprises : Quelles évolutions pour les accélérateurs d’entreprise ?

CAHIER 6 : Gérer la dynamique d’open innovation vers les start up dans un groupe diversifié, le cas Accor

CAHIER 7 : Gestion d’un processus d’émergence et de structuration d’un écosystème : le cas du projet AI.DreAM

CAHIER 8 : Mobiliser l’innovation dans les PME : L’accélateur industriel, solution triple gagnant pour les startups, PME et grands groupes ?

CAHIER 9 : Le profil de l’acheteur-innovation, variable clé pour résoudre le paradoxe de la fidélité dans le management de l’open innovation