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La face cachée des programmes d’incubations pour startups: Entre vecteurs d’alignement des acteurs et outils de vassalisation

Cahier du Master PIC n°2, avril 2019

Aurèle Moniot, David Masse

Résumé

Ce cahier s’intéresse à la fonction des POC dans le développement des startups, en se centrant plus particulièrement sur le rôle des incubateurs et de l’écosystème d’appui aux startups dans la priorité mise sur ces activités. Le constat sur la difficulté du développement des startups est connu : plus de la moitié disparaissent avant d’avoir atteint les 7 ans d’existence. Face à ce constat s’est développé en France mais aussi ailleurs tout un écosystème pour augmenter leur résilience et capacité de croissance, et dont la figure de l’accélérateur constitue le point focal.

Le projet de master a permis d’analyser l’évolution d’une startup dans l’écosystème de la Fintech française. Cette entreprise a bénéficié depuis sa création d’un parcours d’incubation et d’accélération absolument hors norme. Au total la startup a rejoint pas moins de 5 incubateurs et 8 programmes d’accélération, et ce en dépit des pressions de la part de chacun des acteurs pour garder « l’exclusivité » sur son activité. La startup a ainsi tiré parti de cet écosystème bourgeonnant, en particulier en décrochant un nombre important de programmes pilotes de conception de POC, qui ont constitué la pierre angulaire et la mesure de son succès. Après cette première période d’euphorie qui a vu la startup multiplier les programmes d’incubation, d’accélération et les programmes pilotes, la startup s’est néanmoins heurtée à partir de fin 2017 à une divergence de ses résultats commerciaux par rapport à ses prévisions, et ce du fait de délais imprévus dans les process d’industrialisation des programmes pilotes engagés. A alors commencé une période de remise en question sur l’apport réel de l’écosystème au développement de la startup à long terme.

Comme dans le cas précédent, les problèmes d’inertie du passage du POC au produit final viennent à la fois de facteurs internes à l’organisation des clients (les grandes banques aux organisations et leadership internes complexes et opaques pour la startup) et à l’organisation de la start-up elle-même, du fait de la difficulté à aligner la croissance des ressources de développement et l’organisation à l’ambition des projets de développement déclenchés par les succès des POC. Face à cette difficulté, le projet analyse le rôle ambigu des incubateurs. D’un côté, ils donnent du temps à l’entreprise, permettant d’enchaîner des programmes d’incubation successifs. Mais de l’autre, ces opportunités ont un coût. La mécanique des incubateurs force à la réalisation de nouveaux POC, destinés à de nouveaux clients qui cherchent des solutions qui leur sont spécifiques. Cela élargit certes la base de clients potentiel, mais au prix d’une diversification de l’offre problématique pour la startup car elle la détourne de sa priorité de passage des POC aux offres industrialisées. La prise de conscience de cet effet pervers des programmes de soutien a poussé la startup à adopter une position plus exigeante vis-à-vis des programmes de soutien auxquels elle soumissionnait et est en train d’amener une prise de conscience de l’écosystème Fintech français sur l’évolution de ses critères d’indicateurs de performances.

Texte intégral